مفهوم الاتصال التنظيمي
- تعريف الاتصال التنظيمي
- انواع الاتصال التنظيمي
- اهمية الاتصال التنظيمي
نظريات الكلاسيكية الاتصال
التنظيمي
- نظرية فريدريك تايلور
- نظرية هنري فايول
- نظرية ماكس ويبر البيروقراطية
النظريات النيوكلاسيكية والاتصال التنظيمي
- نظرية العلاقة في إلتون مايو
- نظرية العامل الثنائي فريدريش هيرزبرج
النظريات
الحديثة في اتصال التنظيمي
- نظرية تصحيح ليكرت
- نظرية الإدارة القائمة على الهدف بيتر دراكر
تعريف الاتصال التنظيمي
هو وسيلة لنقل وتبادل المعلومات مثل الأهداف والخطط التنظيمية المستخدم لتحقيق الاهداف لبناء الاعمال التجارية والسياسات التي تضعها شركة اومؤسسة وهو احد المتطلبات الاساسية
والمساهمة في نجاح التنظيمي جزء من جميع المنظمات. فعالة في تنفيذ الخطط حسب الحاجة
أنواع الاتصال التنظيمي
تتبع بعض المنظمات أنواعًا مختلفة من الاتصالات حيث توجد أنواع مختلفة من
الاتصالات التنظيمية مثل:
الاتصال الرسمي
هذا هو أحد أكثر أنواع الاتصال
شيوعًا في معظم المؤسسات ، ويحدث هذا النوع من الاتصال غالبًا في المؤسسات ذات
الهياكل التنظيمية الهرمية. يتم الاتصال الرسمي باستخدام قنوات الاتصال المحددة
مسبقًا من قبل المنظمة. من خلال التواصل بين المديرين والموظفين العاملين في
المنظمة.
الاتصال غير الرسمي
هذا النوع من الاتصال هو عكس الاتصال
الرسمي ، فهو لا يحدث أبدًا من خلال القنوات الرسمية ، والمنظمات التي تستخدم
الاتصالات غير الرسمية للتواصل مع بعضها البعض لا تتبع قنوات اتصال محددة مسبقًا.
وهذا يعني أن التواصل بين المديرين والموظفين داخل المنظمة ممكن. على عكس
الاتصالات الرسمية المتعددة ، لا تحتوي الاتصالات غير الرسمية على تسلسل هرمي محدد.
اتصال أفقي
يحدث هذا النوع من الاتصال التنظيمي
بين الفرق أو المجموعات أو الأفراد على نفس المستوى الهرمي داخل منظمة أو منظمة.
هذا النوع مهم في تحسين التعاون بين الإدارات في بيئة العمل.
الاتصال العمودي
لا يسمح هذا النوع من الاتصال للموظفين بالتواصل مباشرة مع الإدارة العليا ، ولكن
الاتصال بينهم يحدث من خلال الإدارة الوسطى ، ويشمل الاتصال الرسمي الاتصال
السفلي والاتصال الأعلى من الرؤساء إلى المرؤوسين. ويشمل الاتصال. من
المرؤوسين إلى الرؤساء.
أهمية الاتصال التنظيمي
يمكن تلخيص أهمية الاتصال التنظيمي على النحو التالي:
تحفز الاتصالات التنظيمية الموظفين على التصرف من خلال إعلامهم بالمهام التي
يتعين عليهم القيام بها ، وكيفية أدائها ، وكيفية تحسين أدائهم إذا لم يؤدوا المستوى
المطلوب.
الاتصال التنظيمي مهم جدا لأعضاء المنظمات والمؤسسات. هذا لأنه يعلم عملية صنع
القرار ويساعد على تحديد وتقييم مسارات العمل البديل
يلعب الاتصال التنظيمي دورًا رئيسيًا
في تغيير المواقف والرؤى الفردية. بعبارة أخرى ، يمكن للفرد الذي يدرك جميع
القضايا ، شفهيًا وكتابيًا ، أن يتمتع بمكانة ورؤية أفضل من الفرد الأقل استنارة
أو عدم الإلمام بالأشياء. التواصل لديه القدرة على تشكيل موقف الموظف.
يساعد الاتصال التنظيمي أيضًا في
التنشئة الاجتماعية ، حيث لا يمكن للأفراد أداء عملهم دون الاتصال والتواصل. هذا
يسمح للموظفين بالتفاعل مع بعضهم البعض.
يساعد التواصل الموظفين على أداء واجباتهم بكفاءة وفعالية ويمكّنهم من الإبلاغ عن
مشاكل
العمل والتظلمات إلى رؤسائهم
نظريات الكلاسيكية الاتصال
التنظيمي
نظرية فريدريك تايلور للإدارة
العلمية:
على الرغم من ظهور هذه النظرية في
أواخر القرن التاسع عشر على يد فريدريك تايلور وزملائه (جيلبرت ، وجانت ،
وإيمرسون) وساهموا في تطوير الإدارة بطريقة علمية بدلاً من التجريب أو التكهنات
الخاطئة ، فإن هذه المدرسة الفكرية هي الأب الأرثوذكسي والروحي. هو تايلور ، لذلك
يطلق عليه اسم تايلور فيما يتعلق به.
عندما عمل تيلور في شركة أمريكية للصلب ، وجد أن العمال يعانون من نقص في القدرات. كما لاحظت أنه لا يوجد معيار واحد محدد للإنتاجية المتوقعة للعمال ، ولا توجد معايير واضحة ومحددة جيدًا. نتيجة للعلاقة الثابتة بين الإنتاج والأجور ، وملاحظته المكثفة والمركزة ، أراد الوصول إلى المنهج العلمي وكيفية تحسين الأداء ، لذلك قضى سنوات عديدة كنت مهتمًا بدراسة الحركة والوقت من خلال قياس الوقت. من كل عنصر أثناء تحليل العمل .. كان قادرًا على تحقيقه ، تتمثل في ارتفاع الأجور وزيادة الإنتاجية وانخفاض التكاليف.
مبادئها
1- استخدام التحليل العلمي والمنطقي بدلاً من التجريب والمضاربة في مجال الأداء
والعمل.
2- اختيار العاملين وتعليمهم وتدريبهم بطريقة علمية تعزز الأداء بدلاً من الطريقة
القديمة للاعتماد
على مراقبين للقيام بهذا الدور.
3- التعاون
بين الإدارة والعاملين بحيث يتم تطبيق العمل بأسلوب علمي.
4- تقسيم العمل والمسؤوليات بين المديرين والعاملين بحيث يكون المديرون مسئولين
عن التخطيط ويتولى العمال مهمة التنفيذ
نظرية هنري فايول لقسم الإدارة:
تعود هذه النظرية إلى الفرنسي
"هنري فايول".
يركز عمل فايول على جانبين: مبادئ الإدارة ووظائفها
مبادئها:
1- تقسيم العمل:
وفقًا لفيول ، فإن التخصص أمر طبيعي ، ويجب على جميع العمال التخصص وإتقان
جزء صغير من عملية عملهم عن طريق تبسيطها إلى لبنات أساسية ، ويجب تحليلها ،
مما يؤدي إلى أداء عالٍ ، بما في ذلك الحجم. من المنتج
2- الحقوق والمسؤوليات
يعتقد فايول أن المسؤولية هي نتيجة
طبيعية للسلطة ، لذلك يجب أن يكون هناك أوجه تشابه بينهما ، بمعنى أنه أكد أن
المسؤولية يجب أن تتساوى مع السلطة.
3- الانضباط:
يتم التعبير عنها في شكل اتفاقيات
تسمح باحترام وتحديد العلاقات بين المجموعات والإدارات المختلفة داخل المنظمة ،
ويحدد النظام القواعد والإجراءات التي تحكم هذه العلاقات بين المستويات التنظيمية
المختلفة.
4- وحدة القيادة:
يؤدي تلقي التوجيه من مدير واحد
بدلاً من عدة مديرين إلى تجنب النزاعات بين الأفراد والإدارات.
5- وحدة التوجيه:
المبدأ هو أن أنشطة كل مجموعة المتعلقة بهدف واحد تتطلب مديرًا واحدًا وخطة واحدة
وهذا المبدأ يتعلق بالعلاقة بين العاملين في المنظمة ومديريهم.ينظر إليه على أنه
شرط ضروري لتنسيق القوى وحشد
الجهود. بناء
6- إخضاع المصالح الخاصة للمصالح العامة:
وهذا يعني أنه عندما تتعارض الأهداف
الفردية والجماعية ، يجب أن تكون للأهداف العامة الأسبقية على الأهداف المحددة.
7- تعويضات
أو أجر للأفراد: بناء على الخدمات المقدمة بما يحقق الرضا الوظيفي.
8- المركزية:
يتعلق هذا المبدأ بمدى تركيز السلطة
على المستويات العليا للإدارة التنظيمية
9- قوة التدرج:
على لرغم من أن فايول اعتمد على هذا
المبدأ في تنظيم وإدارة منظمة لبناء أساس علمي ومنطقي لتوصيل المعلومات والاتصالات
من خلال مستويات مختلفة من السلطة داخل المنظمة ، فإن تبني هذا المبدأ ووحدة
القيادة عادة ما يسبب مشاكل في عملية التواصل مع مندوبي المبيعات ، لذلك من
الضروري البحث عن رئيس مشترك. هذا الرئيس هو المدير العام ، وليس رئيس وحدة أو قسم
، مما يسبب متاعب وجهد غير ضروريين للعديد من المسؤولين الحكوميين. ، لذلك ، قام
فايول ، بموافقة مديره المباشر ، بإنشاء المبادئ المتقاطعة في الإدارة لتوضيح
احتمالات الاتصال المتبادل بين المحاسبين والباعة.
10- الترتيب:
وهذا يعني تنسيق المواد والقوى
العاملة لوضع الأشخاص المناسبين في الأماكن المناسبة.
المساواة والعدالة:
أي تطبيق مختلف القواعد والقوانين والإجراءات التي تسنها المنظمة على أساس المساواة بين جميع العمال.
12- الاستقرار الوظيفي للعمال:
من خلال توثيق العلاقات بين الموظفين
والمديرين والمنظمات بمرور الوقت.
13- المبادرة:
وهي الإبداع والابتكار ، وهذه الصفة تشكل مصدر
قوة تنظيمية إذا كان المخرج قادراً على تطويرها وتنميتها بين مساعديه.
14- الروح الجماعية:
وتعني ، من خلال تبني سياسة وحدة القيادة وسياسة الاتصال اللفظي ، حشد الجهود
والعمل من خلال انسجام المصالح والأهداف.
نظرية ماكس ويبر البيروقراطية:
تُنسب هذه النظرية إلى المفكر الألماني ماكس ويبر (1864-1920) ، الذي ينص على أن البشر غير عقلانيين وعاطفيين في أداء عملهم ، والاعتبارات الشخصية لها الأسبقية على العمل ، والاعتبارات الموضوعية والإنصاف والعقلانية تفترض خلاف ذلك. وقد انعكس هذا في تفسير النموذج البيروقراطي لكيفية التحكم في السلوك البشري. هذا لأننا نعتقد أن هذه النظرية تعمل من خلال وجود نظام صارم من القواعد والإجراءات الداخلية. منظمة.
بنى ماكس ويبر نظريته حول مجموعة من المبادئ
1- التخصص وتقسيم العمل:
إنه حجر الزاوية لأي عمل أو وظيفة
ناجحة ، حيث يقسم كل العمل إلى أجزاء بسيطة بطريقة تسهل عملية الأداء والتحكم.
2- التسلسل الهرمي الرئاسي:
تحتاج إلى تحديد العلاقة بين
المديرين ومرؤوسيهم.
3- نظام القاعدة:
إنه نظام ضروري لتحديد التزامات
وحقوق العمال
4- نظام الإجراءات:
من الضروري تحديد أسلوب السلوك في ظروف العمل
المختلفة.
5- الأنظمة غير العلائقية:
كما أنه ضروري من أجل الموضوعية
العامة والإنصاف في التعاملات.
6- نظام ترقية الموظفين:
وإنجاز
المهمة على أساس الجدارة الفنية ، وليس على القرابة أو التفضيل
النظريات النيوكلاسيكية والاتصال التنظيمي
نظرية العلاقة في إلتون مايو:
اتخذت مدرسة العلاقات الإنسانية ،
بقيادة إلتون مايو (1926) ، خطوة إيجابية وبدأت في التركيز على الاهتمام بالعامل
البشري ، مع التركيز على العلاقات النفسية والاجتماعية وغير الرسمية ، وقد وجدت
الأهمية. تمكين المشرفين في مجال الكفاءة والعلاقات يمكن المشرفين من نشر روح
التعاون بين العاملين.
تميزت مدارس العلاقات بالعديد من القواعد أو الأساليب المعمول بها لمساعدة المديرين على تحفيز موظفيهم.
تعتمد هذه الأساليب على ثلاثة أنشطة إدارية رئيسية:
- تشجيع مشاركة الموظفين في القرارات الإدارية.
- إعادة تصميم العمل بطريقة تقدم تحديات أكبر لكفاءات العمال وتسمح لهم بالمشاركة
في الأنشطة التنظيمية.
- تحسين
تدفق الاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين.
من خلال التجارب ، تمكنت المدرسة من إثبات أن للتواصل تأثير قوي على العلاقات
الاجتماعية
والتفاعلات والرضا الفردي والتحفيز في العمل
نظرية العامل الثنائي فريدريش
هيرزبرج:
تنص هذه النظرية على وجود مجموعتين من العوامل. المجموعة الأولى ، ما يسميه هيرزبرج عوامل صحية (أو أساسية) ، هي:
• الاستقرار الوظيفي من حيث استمرارية العمل وعدم وجود تهديد بالفصل.
• عدالة نظام المنظمة.
• المنصب المناسب ، بما في ذلك المنصب ، والسلطة ، وساعات العمل ، ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب ؛
دخل وامتيازات مادية كافية ، بما في ذلك جميع الأجور والامتيازات التي يحصل عليها العمال ، مثل العلاج الطبي والإجازة والمواصلات.
• الإشراف والاستقلالية تعني أن لديك درجة معينة من ضبط النفس فيما يتعلق بكيفية إنجاز عملك.
• علاقات اجتماعية جيدة في العمل.
• ظروف العمل: يقصد بها ظروف العمل الملائمة من حيث تدابير السلامة وأدوات العمل للعمال وتوافر الخدمات الأساسية.
وبحسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات ونقصها عامل كئيب ومصدر إحباط والعكس صحيح. أي يجب أن تتحقق ، لكنها ليست كافية لتحفيزنا.
المجموعة الثانية
هذا ما يسميه هيرزبرج مجموعة الحوافز ، والتي تشمل:
• وظيفة
مثيرة ، وظيفة ترضي اهتماماتك
العامل وكفاءته.
• التقدير التقدير من رئيسك أو زملائك.
• الشعور بفرص النمو - فرص الترويج والتنمية وزيادة الدخل.
• تحمل المسؤولية يعني إتاحة الفرصة لتحمل المسؤولية واتخاذ القرارات وقيادة الآخرين.
• الأداء: هناك مجال لتحقيق الأداء وتجاوز الأداء المطلوب من حيث الأداء المطلوب أو الجودة.
وفقًا لهذه النظرية ، تعتبر هذه العوامل محفزات. بمعنى أن المجموعة الأولى (العوامل الصحية) لا تؤدي إلى الدافع ، فإن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي.
المجموعة الثانية.
يجادل هيرزبرج بأنه يمكننا التعرف
على هذه العوامل من خلال تطبيق اتصال تنظيمي ثنائي الاتجاه.
تنص هذه النظرية على وجود مجموعتين من العوامل. المجموعة الأولى ، ما يسميه هيرزبرج عوامل صحية (أو أساسية) ، هي:
• الاستقرار الوظيفي من حيث استمرارية العمل وعدم وجود تهديد بالفصل.
• عدالة نظام المنظمة.
• المنصب المناسب ، بما في ذلك المنصب ، والسلطة ، وساعات العمل ، ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب ؛
دخل وامتيازات مادية كافية ، بما في ذلك جميع الأجور والامتيازات التي يحصل عليها العمال ، مثل العلاج الطبي والإجازة والمواصلات.
• الإشراف والاستقلالية تعني أن لديك درجة معينة من ضبط النفس فيما يتعلق بكيفية إنجاز عملك.
• علاقات اجتماعية جيدة في العمل.
• ظروف العمل: يقصد بها ظروف العمل الملائمة من حيث تدابير السلامة وأدوات العمل للعمال وتوافر الخدمات الأساسية.
وبحسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات ونقصها عامل كئيب ومصدر إحباط والعكس صحيح. أي يجب أن تتحقق ، لكنها ليست كافية لتحفيزنا.
المجموعة الثانية
هذا ما يسميه هيرزبرج مجموعة الحوافز ، والتي تشمل:
• وظيفة
مثيرة ، وظيفة ترضي اهتماماتك
العامل وكفاءته.
• التقدير التقدير من رئيسك أو زملائك.
• الشعور بفرص النمو - فرص الترويج والتنمية وزيادة الدخل.
• تحمل المسؤولية يعني إتاحة الفرصة لتحمل المسؤولية واتخاذ القرارات وقيادة الآخرين.
• الأداء: هناك مجال لتحقيق الأداء وتجاوز الأداء المطلوب من حيث الأداء المطلوب أو الجودة.
وفقًا لهذه النظرية ، تعتبر هذه العوامل محفزات. بمعنى أن المجموعة الأولى (العوامل الصحية) لا تؤدي إلى الدافع ، فإن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي.
المجموعة الثانية.
يجادل هيرزبرج بأنه يمكننا التعرف على هذه العوامل من خلال تطبيق اتصال تنظيمي ثنائي الاتجاه....
النظريات الحديثة في اتصال التنظيمي
نظرية تصحيح ليكرت:
تنبع هذه النظرية في المقام الأول من
التأكيد على أهمية العنصر البشري في عملية الإنتاج وتأثير السلوك البشري داخل
المنظمة على إنتاجها ونشاطها ، وقد قدمنا نظرية معدلة لا تنكر المساهمات السابقة
، بل تستخدم أساليب وظيفية ، وتحدد معدات محددة للأداء ، وتقيس العمل المنجز ،
وربطه بالأهداف المحددة ، بل تم تعديلها وتطويرها على أساس القضاء على الهدر
وفقدان الإنتاجية من خلال مقارنة واستخدام طرق الإدارة مثل المحاسبة التحليلية.
كما ركزت هذه النظرية على عناصر
التنسيق والانسجام بين أنشطة أعضاء المنظمة من خلال التفاعل المستمر والتأثير
المتبادل بينهم ، وتوظف فكرة قياسها ومقارنتها مع المنشأة ، كما أنها شكل من أشكال
التأثير على نشاطها. العنصر البشري.
تعتبر القدرة على التواصل داخل
المنظمة أحد الشروط الأساسية للنجاح في نظرية ليكرت. هذا يسمح للمعلومات بالتدفق
بين جميع أجزاء الهيكل التنظيمي ويتيح اتخاذ القرارات الفعالة التي يمكن أن تحقق
أهداف المجموعة. يتم تحديد عناصر المشاركة في عملية الإدارة ، إلى جانب الأهداف
التنظيمية ، من قبل أعضاء المنظمة. هذا هو الدافع لتحقيق الأهداف التنظيمية وهو
مرتبط بتحقيق أهدافهم الخاصة.
إن إعطاء الأهمية القصوى لكل من وظائف الاتصال والقيادة داخل المنظمة يضمن النقل
المناسب للمعلومات بين المستويات التنظيمية المختلفة مع إعطاء الأفراد أيضًا مساحة
أكبر
للعمل والمبادرة بطريقة أكثر إنسانية للرقابة. بمعنى العطاء
نظرية الإدارة القائمة على الهدف بيتر دراكر
طور بيتر دراكر هذه النظرية لدعم ذلك.
المشاركة ومن أهم مبادئها:
- يوافق المشرفون والمرؤوسون على تحديد الأهداف المراد تحقيقها خلال فترة زمنية
محددة ،
وبعد ذلك يتم تقييم النتائج المحققة وفقًا لأحدث المعايير.
- يجب على المرؤوسين الانخراط في تنسيق وتواصل دائم مع رؤسائهم ، والتشاور
معهم ، والإبلاغ
عن الإنجازات والمشاكل التي تعيق التنفيذ.
- بعد الفترة المحددة يجتمع المشرفون والمرؤوسون لتقييم ما تم تحقيقه وإصلاح
المعوقات
والمشاكل لتلافيها في العصر المقبل.
يقوم المشرفون المباشرون بتقييم أداء
مرؤوسيهم.
اعتمد دراكر على خبرته الإعلامية
عندما كان مراسلاً لمجلة بريطانية للترويج لأسلوبه بنجاح ووصف نجاح تطبيق هذه
الطريقة على جميع المؤسسات والشركات.
كان حجمه:
1- يجب على المديرين التنفيذيين منح المرؤوسين سلطة كافية لتحقيق الأهداف المتفق
عليها ويجب
أن يبتعدوا عن المركزية والسيطرة.
2- تشجيع
المرؤوسين على الإبداع والابتكار والمسؤولية.
3- تطبيق
الأساليب الديمقراطية في تبادل الأفكار والاستشارات بحرية تامة.
4- التحقق
من دقة وعدالة تقييم الرئيس لمرؤوسيه.
تهدف الإدارة بالأهداف إلى معرفة العوامل التي تعيق تحقيق الأهداف ، واتخاذ
الإجراءات المناسبة للتغلب عليها ، وتقييم النتائج بشكل دوري من أجل وضع أهداف
جديدة للمنظمة إذا لزم الأمر
مراجع
كتاب سوسيولوجيا الاتصال والميديا إريك ميغري
الاتصال ونظرياته المعاصرة مجموعة مؤلفين
تطبيق نظرية الاتصال في الحياة المهنية إليان د. زيلي, ماريان ديانتن
تعليقات
إرسال تعليق